Het tekort aan personeel, ruimte en materiaal dwong organisaties om over grenzen heen te stappen en intensief samen te werken. De uitwisseling van personeel werd makkelijker gemaakt. Eisen aan bekwaam- en bevoegdheid werden opgerekt, waardoor ‘een ander soort personeel’ aan het werk kon of zittende medewerkers tijdelijk ander werk konden doen. De inzet van vrijwilligers verlichtte de druk. De administratieve last verminderde, waardoor er meer tijd over was voor het ‘echte werk’, de inspectie stelde zich soepeler op, enz.

Op allerlei vlakken merk je dat we terugvallen in oude gewoontes. Ook in dingen waarvan tijdens het hoogtepunt van de crisis werd gezegd: ‘dat gaan we nóóit meer zo doen.’ Dus dringt de vraag zich op of we de positieve dingen kunnen vasthouden voor de toekomst? En hoe dan? Zoals meestal, heb ik geen pasklaar antwoord. Ik kan wel zeggen wat ik heb opgestoken in de afgelopen anderhalf jaar.

De problemen (of uitdagingen, zo u wilt) op de arbeidsmarkt van zorg en welzijn zijn niet wezenlijk veranderd. Ze zijn alleen beter zichtbaar, groter en urgenter geworden. Maar de coronacrisis heeft ook laten zien waar kansen en oplossingsrichtingen liggen.

De coronacrisis onderstreept het belang van flexibiliteit en aanpassingsvermogen. Organisaties hebben het nodig om te kunnen handelen in tijden van crisis. Ze moeten hun personele inzet snel kunnen op- en afschalen en ze moeten kunnen ‘schuiven’ met personeel. Zowel binnen de organisatie als tússen collega-organisaties onderling.

Dat vraagt iets van organisaties. Regels, procedures, beroeps- en functie-eisen moeten anders, minder star. Het vraagt ook iets van wet- en regelgeving. Die moet ruimte bieden in plaats van drempels opwerpen. De btw-kwestie bij het uitwisselen van personeel is daarvan een duidelijk voorbeeld.

Tijdens de crisis bleek (blijkt) het allemaal te kunnen. Het is niet zo moeilijk om te bedenken dat dit buiten crisistijd moet blijven. De pré-corona arbeidsmarktvraagstukken zijn alleen maar toegenomen. Ook daarbij is flexibiliteit een sleutelbegrip.

Zorgorganisaties én de organisatie van zorg moeten flexibel zijn. Maar óók de mensen die er werken. We weten natuurlijk al lang dat zorgpersoneel flexibel is als het gaat om een stapje extra doen, bijspringen op plekken waar het nodig is en dingen doen die eigenlijk niet kunnen.

Maar dat is niet de flexibiliteit die ik hier bedoel. Hier gaat het om wendbaar zijn en over lerend vermogen. Naast de kennis en vaardigheden die je al hebt, snel aanvullende (zelfs specialistische) kennis en vaardigheden op kunnen doen. We hebben lerende professionals nodig. Ook hierbij: ten tijde van crisis én daarbuiten. Een opgave voor werknemer én werkgever.

Veel verborgen potentieel is komen bovendrijven. Zittende medewerkers verlegden grenzen, bleken te beschikken over eerder onzichtbare competenties of waren in staat deze heel snel aan te leren. Binnen de maatschappij bleek een groot aanbod van mensen die (al dan niet tijdelijk) in de zorg willen werken. Dat aanbod werd en wordt lang niet altijd benut. Maar volgens mij kunnen we ons dat niet veroorloven, we hebben iedereen nodig. In crisistijd en, gezien de alsmaar oplopende personele tekorten, ook in de tijd daarna.

Hoe dan ook moeten we verder kijken dan de gebruikelijke functiehuizen, traditionele personele bezettingen en de verhouding tussen professionele en informele zorgverleners. Hoe kunnen we goede zorg leveren met andere mensen en op een andere manier dan we gewend zijn? Kunnen we die vraag beantwoorden? Durven we dat?

De zoveelste open deur, maar het kan niet anders. Overleg op afstand, zorg op afstand, leren op afstand. Het moest, het gebeurde én het bleek te werken.

Het belang van digitale vaardigheid was daardoor zichtbaarder dan ooit, maar bleek bij velen nog onvoldoende ontwikkeld. Zowel bij personeel als cliënten. Leuke dingen doen op de telefoon, tablet of computer kan tegenwoordig bijna iedereen. Maar digitaal werken en leren is écht een ander verhaal. Daar ligt een grote opgave, voor individuen, werkgevers, maatschappelijke organisaties en beleidsmakers.

De coronacrisis laat tot nu toe zien dat er héél véél kan. In Brabant zit samenwerken in het bloed, maar ook bij ons bleek er nog veel voor verbetering vatbaar. Over grenzen heen stappen, eigenbelang ondergeschikt maken, vertrouwen hebben in anderen. Op die manier ontstonden razendsnel nieuwe coalities, nieuwe vormen van overleg, coördinatie en regie. Onmisbaar om de crisis door te komen. Maar ook onmisbaar in de toekomst.

Wat zou het mooi zijn als algemeen, maatschappelijk belang het uitgangspunt blijft. Dat organisaties structureel blijven samenwerken en nóg meer komen tot vormen van regionaal opleidings- en personeelsbeleid en regionaal werkgeverschap.

Erken het niet weten, het niet kunnen. Erken onze nederigheid. We zullen dit virus voorlopig niet (en misschien wel nooit) onder controle hebben. We zullen ermee moeten leren leven. Als mens, als sector en als samenleving. Daarvoor is moed nodig, vertrouwen in elkaar. Flexibiliteit, aanpassingsvermogen en de wil om te leren.